Zástupci - Nástupci

03.09.2018

Lenka Bláhová na toto téma:       
           Toto by mělo být velké téma pro vedoucí, manažery, šéfy, podnikatele i státní podniky. Jak na to a co s tím? A vůbec je v tom rozdíl? Když se Vás Váš šéf nebo snad i personalista zeptá: "Koho máte jako zástupce?" Zpravidla zaznívala odpověď: "Vlastně ho nepotřebuji, nejsem dlouho mimo, ani nebývám nemocný." Nebo: "No, možná by to mohl být Tonda, zná práci a pár dní to zvládne." A pak padne otázka: "A co když si, nedej bože, zlomíš ruku, co když půjdeš na jinou pozici, kdo tě bude nejen zastupovat, ale bude tvůj nástupce?"  

Moji bývalí kolegové - šéfové (pro které jsem byla HR business partner) by potvrdili, že ne vždy tyto otázky pro ně byly příjemné. Co ale vyvolávaly a vyvolávají, je přemýšlení, jak toto téma budu řešit. Tohle téma totiž velice rezonuje s dalším tématem pro vedoucí a to je: hodnocení a ohodnocení. Ale slibuji, že o tomto tématu si od nás počtete příště.

Vraťme se k tématu zástupci x nástupci. Je prima, když vy všichni, co řídíte a vedete své týmy, jste popřemýšleli a vyřešili zástupce, třeba úplně jednoduchým způsobem - vhodnost, schopnost, odbornost - a máte stanoveného zástupce pro nepředvídatelné a nečekané i čekané situace, kdy by Vás měl ten vybraný kolega, spolupracovník zastoupit v řešení každodenních povinností.

A je prima, když téma "zástupce" s vámi otevře Váš šéf a chce znát to jméno a je úplně super, když Vy a Váš šéf řešíte téma "nástupce" a to kdo z vašeho týmu, případně z ostatních týmů ve firmě se Vám jeví jako Váš "nástupce" a ještě proberete i důvody, proč zrovna tento kolega, a také si řeknete v čem by se měl ještě zdokonalit. A také si dáte termín, za jak dlouho to bude fakt dobrý nástupce.

Zažila jsem ve své praxi, že velká firma, ale i firma se 150 zaměstnanci, řešila komplexně téma nástupců. Dokonce existoval u obou program pro tzv. talenty a to nejen na manažery, ale i pro odborníky a specialisty. Program obsahoval nejen vzdělávací aktivity, ale i stínování, řešení projektů anebo setkání s guru nejen z vlastní firmy, ale i z jiných odvětví - a to vše pro načerpání inspirace, motivace a získání nadhledu a učení se od těch co už to opravdu umí. A moc ráda jsem byla účastna toho, jak je prima, když téma nástupců se řeší celoplošně ve firmě a odvíjí se od procesu hodnocení. Ale to opravdu příště. Držím palce při řešení nejen zástupců, ale hlavně nástupců. Ať vám neodchází zaměstnanci, kteří mají potenciál být nástupcem a to nejen vedoucího, ale i odborníka a specialisty, šikovných pracantů. Bavte se s nimi o postupech ve firmě, bavte se s nimi o možnostech, co ještě potřebuje firma a co potřebují oni, aby nástupce vydržel a dočkal se postupu a byl opravdu nástupce.

Lenka Bláhová, externí HR konzultantka, lektorka, HR Business Partner 

Michaela Karásková na toto téma: 

         Zástupce je kompetence, kdy pověřená osoba zastupuje v případě nepřítomnosti. Nástupce je role dlouhodobá a jedinec ve firmě by se na ni měl náležitě připravovat. V mnoha firmách stále funguje mýtus, že zástupce je zároveň nástupce. Nástupce bych spíše doporučila zařadit do motivační a dlouhodobě se rozvíjející skupiny zaměstnanců. Každopádně obě role by neměly, a to především v manažerských či klíčových pozicích, ve firmách chybět. Rozhodně byste se ve firmě poté zcela jistě vyhnuli situaci, kdy Vám volá manažer z nemocnice: "Moc se omlouvám, ale měl jsem úraz na kole. Bohužel mám nohu v sádře, momentálně jsem v nemocnici a budu tady ještě tak 5 dní a pak minimálně měsíc nebudu moct chodit." Nečekaná situace. "Co teď? No, pár dní bychom to mohli vydržet a pak snad přijde, snad to zvládne "nějak" z domu." Určitě by Vás napadla i další řešení, která zaměstnají nejen Váš mozek a seberou Váš čas.

Takže, jak na to, abychom ušetřili čas a nezpůsobovali zbytečný stres? Definujte roli zástupce vč. délky zastupitelnosti. Se zástupcem otevřeně komunikujte, konkrétně které povinnosti pro něj po dobu zastupitelnosti vyplývají. Samozřejmostí je souhlas zaměstnance s rolí zástupce.

Určitě oddělujte role zástupce a nástupce.
Nástupce by měl mít jiná pravidla. V mnoha firmách je zahrnut do talentových programů a svého nástupce si vybírá sám manažer. Talentovými programy myslím rozvojové aktivity, znalostní i dovedností tak, aby byl připraven převzít po manažerovi veškeré kompetence. Pak se Vám rozhodně bude lépe spát v případě takovéhoto případu: "Moc se omlouvám, ale už to nezvládám, je toho na mě příliš a navíc už nemůžu v této firmě zůstat. Potřebuji si odpočinout a pak se podívat po nějakém jiném zaměstnání. Nezlobte se, ale musím skončit."

Manažer či klíčový pracovník musí svého nástupce dobře znát a postupně se získáním důvěry by se z obou měli stát parťáci. Jaká je role HR? Nastavit otevřený a jasný koncept, který bude spravedlivý ke všem. A neslibujte nesplnitelné. Ve firmě zcela jistě bude panovat větší klid s funkčním a transparentním systémem.

Michaela Karásková - externí HR konzultantka, jednatelka KNO Česko, lektorka, coach ICF

Markéta Kamenářová na toto téma:
          Pracujete na tom, abyste si vychovávali kvalitní profesní zástupce nebo nástupce?

Existuje někdo ve vašem týmu, kdo je schopen vás profesně zastoupit? Toto začínají být časté otázky, které i my, tj. vedení společnosti a HR, klademe našim manažerům, team leaderům a vedoucím pracovníkům v naší společnosti. Dříve jsme slýchávali, že to není potřeba a k čemu by to bylo. Doba velmi pokročila a nyní již i sami někteří manažeři přijdou s žádostí o radu nebo konzultaci, jak s tím naložit, jak toto správně uchopit. Začali jsme pořádat interní workshopy, jak vlastně pracovat s jednotlivci. Vychovat a připravit leadera, zástupce nebo nástupce není jednoduchý proces, mnohdy trvá i několik let a proto je nutné začít s dostatečným předstihem.

Naše společnost pracuje s kariérním růstem jednotlivců, u kterých vidíme potenciál. Myslím, že v tomto směru můžeme mít velkou výhodu, neboť firmě to umožňuje do budoucna stabilní růst. V minulých dvou letech se nám již podařilo nominovat do nových rolí několik zaměstnanců, kteří byli profesně nejlépe připraveni. Osvědčili se a zůstávají ve své nové roli i nadále. Pamatujeme i na to, že se zaměstnanec nakonec rozhodne odstoupit a pak se snažíme o jeho navrácení na původní pozici a hledá se nový kandidát. Vše se odvíjí od dlouhodobé spolupráce s jednotlivými zaměstnanci a trpělivosti manažerů je k nové roli nebo "zástupnictví" či později i možnému nástupnictví vést a zároveň motivovat. Je to též o vysoké časové náročnosti a ochotě manažera takové zaměstnance podporovat.

V dnešní době mám spíše pocit, že se obecně společnosti potýkají s nedostatkem nových talentů, kteří by byli v budoucnu vhodnými zástupci nebo i nástupci.

Mé doporučení: Snažte se vést své podřízené k rozvoji i vašemu možnému zastoupení, budete tak uznávaným manažerem pro své okolí. Měli byste se snažit o to hlavní - tj. rozhodovací fáze - kdy, kde, co, jak a proč. Většinou by to měla být práce celého týmu, výsledek vašich diskuzí v týmu a pravidelných porad. Samozřejmě ve finále coby vedoucí nebo manažer pak musíte rozhodnout sami. Zaměstnanci se ale tak cítí být součásti procesu a to je velmi důležité. Touto formou získávají mnoho zkušeností a mnohdy i jejich postřehy mohou být pro vás inspirací.

A na závěr něco málo z vlastní zkušenosti: Sama se snažím předávat své zkušenosti, podporovat a profesně rozvíjet své kolegyně. A co tedy v tomto směru potěší nejvíce mou osobu v roli manažerky? Největší radostí je pro mne stav, když najednou to nejsem jenom já, kdo přichází s nápady a navrhuje řešení, ale jsou to již členové mého týmu. Vidím jejich zapálení a schopnost rozhodovat nebo mne i zastoupit. A to byla a je pro mne vždy ta nejkrásnější odměna.

Markéta Kamenářová, personální ředitelka S&T CZ, coach ICF