Hodnocení a ohodnocování

Michaela Karásková na toto téma: 
          Obě moje kolegyně mají s tímto tématem mnohem větší osobní zkušenosti přímo z praxe. Já se většinou vyskytuji na začátku procesu změny nebo zavádění hodnocení zaměstnanců. Já osobně vidím dvě různá témata. Začnu možná tím, co se zdá být jednodušší: ohodnocování. Pro mnoho ředitelů a manažerů je ohodnocení spojeno s výplatou a odměnami, možná u některých i benefity. Ohodnocení zaměstnanců formou výplat je dáno trhem a možnostmi firmy vzhledem k jejímu hospodaření, stejně tak vnímám vyplácení odměn a benefitů. Setkávám se i s představiteli malých firem, podnikateli, kteří mají omezené finanční prostředky a musí přemýšlet o klíčových pozicích pro své podnikání. Přesto velké i malé firmy mají cíle podobné: mít funkční firmu, spokojené zaměstnance, příjemnou firemní kulturu a za tím vším je samozřejmě jeden cíl: "vydělat peníze." V dnešní době existuje spousta funkčních systémů a jsou k dispozici volně na internetu, lidé sdílejí informace a tak každý může vybrat pro svoji firmu to, co je pro ni nejvhodnější. Přesně tak, nedávám Vám přesný návod, jak ohodnotit svoje zaměstnance. Mám raději, pokud při nastavování systému ohodnocování naslouchají manažeři lidem - dělníkům, kuchařům, prodavačům, tam je zdroj všeho. A pak, ohodnocování má mít jednotnou formu a transparentní systém. Buďte upřímní.
          Hodnocení zaměstnanců? v 21. století stále velice diskutované téma. Setkávám se se zástupci nadnárodních i českých firem. Ty s mezinárodním vedením mají většinou daný systém od jejich matky. Ne vždy vyhovující pro české poměry. Ještě stále se setkávám s tím, že hodnocení zaměstnanců je vedeno formou formulářů on-line, ne vždy osobním pohovorem. Rozhodně doporučuji, aby hodnocení bylo realizováno osobními pohovory a to vždy přímý nadřízený vs. přímý podřízený. Formulář doporučuji mít jednoduchý. Měly by být zahrnuty jak cíle krátkodobé, tak dlouhodobé a úzce související se strategií firmy. Hodnotící formuláře slouží nejen pro HR, ale především pro vrcholové vedení společnosti, pro další strategická plánování. Naučte své manažery mluvit se svými lidmi v týmu. Doporučuji nastavit systém a poskytnout jim školení, aby se nebáli s lidmi mluvit a v procesu hodnocení viděli užitek. Jakmile zjistí, že hodnotící pohovory mohou být takový "pokec" se svým kolegou, pak máte vyhráno. Pro někoho to není však tak jednoduchý úkol a potřebuje pomocnou ruku. Opět je to o Vaší trpělivosti a individuálním přístupu k jednotlivým lidem/manažerům.

Michaela Karásková - externí HR konzultantka, jednatelka KNO Česko, lektorka, coach ICF 

Lenka Bláhová na toto téma:
          Hodnocení zaměstnanců - téma ožehavé, zajímavé, povzbuzující, nesnášené a za mě nutné a pomáhající. Kdykoliv otevřu HR témata, ať už při konzultaci nebo při lektorování, v brzké době při rozborech procesů jednoznačně zazní diskuze na téma proces hodnocení zaměstnanců. Navazuje a odvíjí se od něho vlastně spousta aktivit ve firmě, společnosti, podniku. Vnímání procesu hodnocení a přístup nadřízených je v zásadě buď: musíme to udělat, chtějí to po nás personalisté, a nebo (a to bývá méně často) šéfové začátkem roku volají: "Kdy už začneme hodnotit, potřebuji to projednat se svými kolegy." Vnímat proces hodnocení je možné jako rozhovor nadřízený vs. podřízený - jednoduchá záležitost s danou strukturou a výstupem je oboustranná domluva - dohoda o tom, co bylo dobře a co je potřeba zlepšit. Super je, když se rozhovor zaměří na budoucnost: co dělat jinak, co se doučit, co doladit. Hodnotící proces může být nastaven jako "monstr" proces s vyplňováním několika obrazovek v nastaveném systému firmy a výsledky jako super tajné vidí jen HR. Moc se přimlouvám a doporučuji: pokud je možnost, vždy proces nastavte vy personalisté pro svoje manažery a ve spolupráci s nimi tak, aby pomáhal v řízení a vedení lidí a vycházel vždy z podmínek firmy, ve které pracujete a kterou znají jak manažeři, tak také velmi dobře personalisté.
          Vyzkoušejte jednoduchý model, na základě kterého můžete stanovit, v čem se potřebuje celá firma rozvíjet, co může zlepšit a zkvalitnit a jak pracovat s nadějemi firmy, jak nepřijít o zlato firmy a nebo, jak se popasovat s těmi, kterým to moc nejde. Za těmito slovy se schovávají další HR procesy např. talent management, vzdělávací plány, retenční programy, nástupci... A  taky třeba jak ohodnotíme hodnocené.
          Ohodnocení nebo-li zvýšení platu nebo odměny? Jak jinak můžeme ohodnocovat? Z praxe mohu doporučit i model, kdy součástí hodnocení bylo i vyhodnocení KPI za uplynulé období a součástí byla vazba na výplatu bonusů nebo odměn, zda manažer proces hodnocení realizoval nebo ne. Jeho bonusů se to také dotklo, sice třeba malým procentem, ale dotklo a hned bylo vyřešeno, zda manažeři proces zrealizují. V rámci procesu a z jeho výsledků lze také nastavit navyšování základního platu nebo podíl výkonnostní odměny. S tím ale velmi úzce souvisí nastavení kritérií hodnocení, která zvolíte ve firmě a to nejen pro skupinu manažerů ale i pro skupiny pracovníku ve výrobě, v obchodě. Aby vše dopadlo pro vaši firmu dobře ještě malé doporučení: mluvte o hodnocení ve firmě, nedělejte z toho tajnost, všichni absolvujte instruktáž, jak firma bude hodnocení realizovat a dodržujte nastavená pravidla a standardy procesu, na kterých jste se dohodli. A co TOP manažer? Personalisté, je vaší profesní povinností: dejte TOP manažerovi zprávu o výsledku procesu v daném období a navrhněte, co a jak dál. Nastává období podzimu, kdy firmy řeší hodnocení zaměstnanců - tak ať vám tento proces pomůže v lepších výsledcích a dobrém umístění na trhu.

Lenka Bláhová, externí HR konzultantka, lektorka, HR Business Partner 

Markéta Kamenářová na toto téma: 
          Naše pozornost je tentokrát zaměřena na hodnocení a ohodnocování zaměstnanců. Nacházíme se v závěrečném čtvrtletí kalendářního roku a je vhodné se na vyhodnocení celého roku a ohodnocení jednotlivých zaměstnanců správně připravit.
         A jak by mělo nebo mohlo takové hodnocení probíhat? Základem hodnocení je průběžné hodnocení manažera, který sleduje výkon zaměstnanců po celé hodnotící období. Průběžné hodnocení pak slouží k celkovému zhodnocení plánů a osobních cílů pracovníka. Zároveň s tím lze nastavit i rozvojové potřeby zaměstnanců a též i podpořit jejich motivaci. Vysokou důležitost u nás věnujeme ročnímu hodnotícímu rozhovoru na konci hodnoceného období a je setkáním manažera se zaměstnancem, kde dochází řekněme k takové rekapitulaci průběžného hodnocení, dále pak k celkovému zhodnocení a naplánování nových profesních i rozvojových cílů zaměstnance, ale i jeho motivaci. K přípravě na hodnotící pohovor obdrží každý manažer námi vytvořený formulář, který obsahuje dané oblasti, stanovení osobních plánů/cílů, podporu motivace, ale i příslušná kritéria hodnocení.  Hodnocení tak pomáhá manažerovi podporovat dobré výsledky práce a přijímat nápravná opatření u slabého výkonu zaměstnance. Zároveň nám tento dokument slouží jako podklad k případnému návrhu určení výše mzdy a variabilní složky nebo odměny. Pro naše manažery je forma hodnotícího pohovoru příležitost k otevřené diskuzi mezi oběma stranami a přispívá tak k pochopení vzájemných očekávání firmy, manažera a zaměstnance.
          Co doporučujeme našim manažerům při přípravě na hodnotící pohovory? Jen několik bodů, které možná i vám mohou pomoci v udržení přehlednosti a strukturovanosti hodnotícího pohovoru:

- Plánujte si pohovory včas
- Vytvořte si dostatečnou rezervaci času na rozhovor
- Věnujte se přípravě na hodnotící pohovor oboustranně (manažer i zaměstnanec)
- Hodnotící pohovor by měl probíhat v klidném prostředí
- Hodnoťte výsledky pouze hodnoceného zaměstnance
- Nezapomínejte hodnotit celé sledované období
- Naslouchejte hodnocenému zaměstnanci - vyjádření názorů a podnětů ze strany zaměstnanců jsou často velmi přínosná
- Nechte prostor zaměstnanci na sebehodnocení splnění svých cílů za uplynulé období
- Odsouhlaste si se zaměstnancem konkrétní cíle na další období
- Nezapomeňte poděkovat zaměstnanci za dobře odvedenou práci minulého období

Výsledkem hodnotícího pohovoru je pak shrnutí celého pohovoru a dohoda o plánovaných osobních cílech do budoucna.
          Doporučení: Pokud při hodnocení zazní od zaměstnance požadavek na úpravu mzdy a je-li manažer s výsledky zaměstnance spokojen, měl by vedoucí pracovník při hodnocení pouze konstatovat, že v případných platových úpravách podá návrh na zvýšení mzdového ohodnocení. Je potřeba však zdůraznit závislost mzdového ohodnocení na celkovém plnění společnosti a též interní spravedlnosti vůči ostatním zaměstnancům.
          Uvědomujeme si, že hodnocení zaměstnanců je jedno z nejcitlivějších témat v práci s lidmi. Proto se snažíme společně s vedením společnosti i ve spolupráci s našimi manažery, aby hodnocení zaměstnanců bylo co nejvíce objektivní, spravedlivé, motivující a přehledné.

Přeji vám co nejvíce spokojených zaměstnanců ve vašich společnostech.

Markéta Kamenářová, personální ředitelka S&T CZ, coach ICF